„Man kann nicht nicht kommunizieren!“ Eine der bekanntesten Aussagen des Kommunikationswissenschaftlers Paul Watzlawick. Schaut man genauer hin, ist „nicht kommunizieren“ zwar tatsächlich ein Verhalten, welches „etwas“ signalisiert, aber ist dies Kommunikation? Kommunikation sollte unter normalen Umständen ein bidirektionales und aktives Verhalten sein. Tatsächlich enthalten sich jedoch oftmals einige Führungskräfte und auch Mitarbeiter solch einem, auf gegenseitigem Austausch beruhendem, Verhalten. Man lässt sein Gegenüber einfach stehen und verdrängt, dass im zwischenmenschlichen Beziehungsmechanismus dies kontraproduktive Auswirkungen hat.

Was viele nicht wissen, und Watzlawick und viele andere Kommunikationsforscher betonen dies, die Kommunikation hat ihre eigenen Gesetze. Einige der Gesetzmäßigkeiten sind jedoch selbst vielen Experten kaum bekannt, da diese aus der Psychologie und der neueren Hirnforschung stammen. Weist man darauf hin, kommt meist ein „Na klar!“, zurück, als wäre dies die selbstverständlichste Sache der Welt und trotzdem werden die Wirkungen kaum berücksichtigt. Einer der Pioniere der Kommunikation ist Prof. Friedemann Schulz von Thun. Er ist vielen Führungskräften durch das Vier-Ohren-Modell bekannt, sowie die sechs Steine der Weisheit, die er für die Kommunikation entwickelt hat. Sie gelten als Vermächtnis seines Lebenswerkes.

Menschen kommunizieren ja auch in ihrer Innenwelt mit sich selbst. Schulz von Thun hat dies in seinen Büchern behandelt und spricht von inneren Stimmen. Im Inneren unseres mentalen Raumes beurteilen, werten und entscheiden wir. Dabei wägen wir ab, rechnen unsere Chancen für die eine oder andere Handlung aus und beobachten uns, unserer Stimmen bewusst, dabei auch noch selbst. Wir tun dies oft durchgängig, natürlich nicht immer bewusst und unser „inneres Team“, wie es Schulz von Thun nennt, bekommt vor allem viel Arbeit, wenn wir eine Abwesenheit von Kommunikation realisieren. Die Stille, die aus der fehlenden Response erwächst, wirkt wie ein Vakuum und lässt die inneren Stimmen laut und bewusst werden. Bei manchen geht es dann zu, wie bei einem großen Gerichtshof, bei anderen ziehen innere Berater vom Leder.

Kommt von einer Führungsperson plötzlich mitten in einem Prozess kein Signal mehr, gibt sie im Grunde die Steuerung der Situation aus der Hand. Plötzlich fehlen nicht nur die nötigen Vorgaben, damit ein Gegenüber die treffenden Entscheidungen assoziieren kann, es kommt regelrecht zu einem Bruch in der eigenen Steuerung des Alleingelassenen. Die Führungskraft geht ihrem eigenen Geschäft nach und mag das nicht weiter wahrnehmen, doch löst es eine ganze Ereigniskette in den emotionalen und mentalen Befindlichkeiten des Mitarbeiters aus.

Das Erste was passiert, wenn ein Vakuum entsteht – nach einer psychodramatischen Sekunde der Starre -, holt der Mitarbeiter unwillkürlich Luft. Er wappnet sich und sein innerer Dialog wird laut, da die Situation so vollständig wie möglich ausgewertet werden muss. Mit mentaler Kraft bewertet er das Warum, das wie Lange, das Wohin. Dies ist völlig normal, kommt ganz tief aus dem Stammhirn und gehört zu den Überlebensreflexen.

Dieses innere Geschehen, die Reflektion, die ein Mensch hierbei erlebt, ist also nichts Unnormales. Hören Sie Stimmen? Hoffentlich, dann sind Sie gesund. Man kann es als eine Ansammlung der Stimmen verschiedener Perspektiven zu einem Thema betrachten, Schulz von Thun nennt es deshalb sogar das „innere Team“.

Selbstverständlich, doch wie bei vielen Menschen sind wir durch die Sozialisation in unserer Gesellschaft darauf getrimmt, besser nicht über unsere inneren Stimmen zu sprechen oder diese überhaupt in Erwägung zu ziehen. Dies bedeutet jedoch, wichtige Erkenntnisse aus der Kommunikationsforschung außer Acht zu lassen. Schulz von Thun sagt, nur wer sich selber versteht, kann souverän und klar kommunizieren, nur wer sozusagen „alle beisammen“ hat, wird erfolgreich eine Kommunikation steuern können. Er geht dabei soweit zu empfehlen, dass das innere Team eine Führung benötigt und nur diese eine integre Führung nach außen möglich macht. Die bekannte Aussage: „Nur wer sich selbst gut führen kann, kann andere gut führen“ erhält hier eine ganz neue Perspektive.

Zu lernen, dass Menschen komplex sind und erst in der ganzheitlichen Betrachtung und der Einbeziehung der besonderen Eigenschaften als psychische Wesen effektiv funktionieren, wird eine der großen Herausforderungen für Führungskräfte werden. Längst hat man herausgefunden, dass die Optimierung von Prozessen auch an einer Beziehungskultur bzw. der Unternehmenskultur ansetzen muss, damit am Ende der Wertschöpfungs-Kette bessere Ergebnisse herauskommen.

Dr. Bernd Schmid vom ISB Wiesloch, Organisations-Entwickler und Berater beschreibt anhand einer Kurve, wie bei Kulturvernachlässigung durch die darauffolgende Zunahme der Beziehungs-Komplexität die Produktivität zu Lasten der Ergebnisse geht. Er weist auf eines hin: die übliche Praxis, die isolierte Beschäftigung mit den Kernthemen selbst, ohne die Kultur der Zusammenarbeit einzubeziehen, das führt dazu, dass die Abläufe sich zunehmend mit weiterer Komplexität anreichern.

Die in menschlichen Systemen inhärenten Friktionen können dabei die Reibung derart vergrößern, dass im Ergebnis oft der Aufwand nicht gerechtfertigt ist. Eine frühzeitige Klärung und Entwicklung der Kulturparameter kann hier deutlich ein System von Friktionen entlasten.

Was aber ist dann zuerst wichtig? Die Themen Umsatz, Ertrag, Zahlen oder die Kultur zu etablieren? Dieser Frage sind wir in mehreren Newslettern und Blogs schon nachgegangen, kann dort nachgelesen werden und soll hier deshalb nicht nochmal aufgerollt werden. Doch der direkte Zusammenhang von Kultur-Dimensionen, wie sie sich in der 4C Perspektive ergeben, ist ein wichtiger Ansatz.

Eine verbesserte Kommunikationsstrategie ist nicht nur Grundlage entspannten Arbeitens oder verbessert das Klima, sondern ist der fruchtbare Boden für Innovation. Die Auswirkungen einer gesunden und tatsächlich professionellen Kommunikation sind leider erst im späteren Verlauf der Entwicklung eines unternehmerischen Prozesses zu erkennen.

Meistens werden die entstandenen Ergebnisse anderen Ursachen zugeordnet, da die kausalen Zusammenhänge nicht erkannt werden. Führungsstrategen sollten deshalb nicht nur die Theorie einer gezielten und nachhaltigen Kommunikation kennen, sondern die praktische und zielführende Anwendung von modernen Kommunikations-Skills zur obersten Pflicht bei jeder Führungskraft und sich selber machen. Hier lernt ein Mensch nie aus. Kommunikation ist eine der wenigen Skills, die ausdrücklich und bis ins hohe Alter verfeinert und verbessert werden können. Sie werden staunen, wie viel mit wenigen neuen Kommunikations-Skills an neuen Entwicklungsperspektiven freigesetzt werden können.

Möchten Sie mehr Innovation im eigenen Haus, dann ist die Verbesserung der Kommunikations-Skills die erste Stufe dorthin. Lassen Sie sich von unseren Beratern über Ihre Möglichkeiten aufklären, rufen Sie uns an und stellen Sie Fragen. Wir haben Antworten.

Ihr Oliver Haberger

Dipl. Kfm. Univ.

Geschäftsführer