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In Zeiten, in denen Nachhaltigkeit und das Wissen über indirekte Zusammenhänge bei Kultur und Werten als wichtige Parameter angesehen werden, halten sich trotzdem einige hartnäckige Fehleinschätzungen. So die Mär, dass eine Personalabteilung kaum einen messbaren Beitrag zum Unternehmensertrag erbringt. Viele Führungskräfte würden dem jetzt widersprechen, aber die Wirklichkeit sieht anders aus. Alles wünschen hilft da nicht, wenn man sich einmal folgende Fragen auf der Zunge zergehen lässt:

Werden Personalabteilungen bei der strategischen Unternehmensentwicklung mit einbezogen? Wir sieht die Gehaltshöhe der Personaler im Vergleich mit anderen Führungspositionen aus? Wie wird das Image der Personalabteilung im Unternehmen empfunden? Wie werden die Ergebnisse der Personalabteilung im Vergleich mit zum Beispiel der Marketingabteilung gewürdigt?

Wann rückt die Personalabteilung eines Unternehmens denn tatsächlich in die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter? Nur wenn etwas mit dem Gehaltscheck eines Mitarbeiter nicht stimmt, jedoch dann meist gewaltig.

Kennzahlen kennen keine Mitarbeiter

Kennzahlensysteme, welche ein Ertrags-Monitoring erlauben, erfassen die Wirkungen der Personalabteilung nur indirekt. Beim Marketing kann der Output beobachtet werden, eine gute Kampagne wird beklatscht oder die Reaktionen der Kunden kann in messbare Größen gebracht werden, aber wer applaudiert einer Personalabteilung, wenn sie gute Arbeit leistet?

Ein Personaler arbeitet in der Regel eher auf langfristige Ziele zu. Er sollte ein Integrator sein, wie es Dr. Adize vom Adize Institut Kalifornien ausdrückt, ein human-orientierter Zeitgenosse, einer der letzten Idealisten im Unternehmen und er möchte Homogenität beim Image und Identität der Mitarbeiterlandschaft fördern und halten. Gleichzeitig muss er dabei nach Kandidaten Ausschau halten, deren angebotene Leistung möglichst allumfassend zur geforderten Stellenausschreibung passt. Ob jedoch die Passung letztlich den Unternehmenszielen förderlich ist, kann erst in einem späteren Stadium festgestellt werden.

In den letzten Jahren hat sich nun die Wirtschaftsforschung auch mit den sublimen, indirekten und seitlichen Wirkungen in Unternehmen beschäftigt und untersucht Zusammenhänge zwischen den langwirkenden Faktoren auf das Tagesgeschäft und die kumulativen Auswirkungen auf die Unternehmens-Ergebnisse. Die Studien weisen eindeutig nach, wie sich eine Anhebung der Qualität bei Personalleistungen oder eine mitarbeiterfreundlichere Kultur auf die Unternehmensentwicklungen auswirkt.

Forschungsergebnisse belegen nachhaltige Wirkungen

An der London Business School hat Alex Edmans, Professor für Finanzmarktforschung,

das Thema des Einflusses von immateriellen Einflüssen auf die Unternehmenserfolge zu seinem speziellen Forschungsgebiet gemacht. Neben der Wirkung von Patenten, Marken und ähnliches, untersucht er vor allem alle Aspekte der Unternehmenskultur und der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Performance der Erträge. Edmans hat in der Folge seiner Forschungsarbeit eine Liste der erfolgreichsten Unternehmen erstellt, in der er die „100 best companies to work for“ führt.

In die jährlich erscheinende Liste kommen Unternehmen, die intensiven Interviews und Untersuchungen standhalten müssen. Die Mitarbeiter müssen bei subtilen Befragungen angeben, wie glaubwürdig Ihnen ihr Arbeitgeber erscheint, wie aktiv die Kultur der Gleichbehandlung im Unternehmen gestaltet wird oder welche Parameter bei der Identifikation oder Zugehörigkeitsempfinden im Vordergrund stehen. Die dazu gehörigen Fragen lassen sich nicht leicht manipulieren und lassen erkennen, in welchem Status sich die Unternehmenskultur befindet.

Da Edmans Liste seit 1985 geführt wird und tausende von Unternehmen einbezogen wurden, lassen sich durch die Zeitdauer auch einige langfristigen Parameter der Performance ablesen. Hat sich ein Unternehmen für die menschenfreundliche Führung entschieden, benötigt es rund 2 bis 4 Jahre, bis der Erfolg sich als überdurchschnittliche Performance gegenüber dem Kapitalmarkt zeigt.

Den Ergebnissen zu Folge haben besonders mitarbeiterfreundliche Unternehmen über viele Jahre einen anhaltenden, generellen Vorsprung um bis zu 3,8 % gegenüber dem Wettbewerb.

Human Ressource Management ist kontraproduktiv

Dieser Erfolg der Erfolgreichen ist immer ein Erfolg der Personalpolitik und es geht in der Liste dabei nicht um die extremen Personaler wie Google und Co, welche sich mit „Wir haben nur A Mitarbeiter“ brüsten, sondern um einen ausgewogenen nachhaltigen Umgang mit den Menschen selbst. Der Begriff „Human Ressource Management“ bringt somit eine ungenaue Perspektive mit sich. Menschen sind keine Ressource, sie stellen freiwillig eine Ressource zur Verfügung und diese geben sie, weil sie leidenschaftlich sind, integeres Verhalten zeigen oder unter Druck sind. Die Wirkung des eingebrachten Potentials nimmt entsprechend ab. Dies deutet auch darauf hin, dass die Integrität und Hingabe eines Menschen sich nicht mehr allein durch eine angemessene Bezahlung steuern lässt.

Die Werte die zählen, werden durch die Kultur einer humanzentrierten Entwicklungsfokussierung gebildet. Eine Kultur des Mitarbeiterstolzes, Zugehörigkeit und damit eine überdurchschnittliche Hingabe an die Unternehmensziele wird nur durch gelebte Werte in Gang gesetzt. Ein einsamer Aushang der Leitlinien am schwarzen Brett kann hier nur schädlich sein. Wie so oft schon zitiert: Kultur kommt von Kultur und nicht durch Maßnahmen. Kultur muss gelebt und vorgelebt werden, Kultur lebt vom Vorbild.

Die erste Anlaufstelle dazu ist die Personalabteilung und die Führungsmannschaft, die hinter den Zielen der Abteilung steht. Dazu sind Persönlichkeiten nötig, die erkennen und verinnerlicht haben, dass sich humanzentrierte Steuerung langfristig immer auszahlt. Durchschnittlichkeit kann jeder, die überdurchschnittliche Performance gehört den Geduldigen und denjenigen die sich laufend selbst in den Disziplinen und dem Wissen über die Zusammenhänge weiterbilden.

Mitarbeiterführung ist heute diffiziler als noch vor wenigen Jahren und wir sprechen hier nicht von psychologischen Grundkenntnissen oder pädagogischem Feingefühl. Wenn es um Identifikation geht, spielen alle Lebensbereiche eines Mitarbeiters heute eine große Rolle. Denken Sie an den gesellschaftlichen Aufruf zur Nachhaltigkeit, er wirkt heute über das gesellschaftliche Gewissen auf jeden Mitarbeiter eines Unternehmens ein. Die Themen, die eine Führungskraft heute im Auge behalten muss sind somit so vielgefächert, dass es oftmals schwer fällt zu erkennen, welche Weiterbildungsmaßnahmen strategisch zielführend sind.

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Ihr Oliver Haberger