In Kundenprojekten fällt immer wieder auf, wie träge und zäh viele deutsche mittelständische Unternehmen nach wie vor Strategieentwicklung und strategische Planung und deren Umsetzung organisieren. Dadurch verstreicht wertvolle Zeit und die eigentlichen Potentiale können nicht ausgeschöpft werden.

Pläne sind keine Religion, werden aber oft so behandelt

In den meisten hierarchischen Strukturen der tradierten Unternehmen bleiben den Führungskräften wenig Alternativen zur Veränderung? Die Kraft, die einmal das Unternehmen aus der Taufe hob, hat sich zu einer steifen Unternehmenskultur konsolidiert. Man fährt in den Strategien fort, die vor drei oder fünf Jahren festgelegt worden sind und hält sich an dem Motto „beibehalten was funktioniert“ fest.

Zur selben Zeit jedoch überholen uns die Startups, nehmen uns ganze Wertschöpfungsketten weg und tauchen immer mehr in den uns angestammten Märkten auf. Sie sind wendig, machen es einfach, gehen heran, ohne nachzudenken, erlauben sich „Try and Error“ und sind so flexibel, wie es nur geht. Nach ihren Lehrmeinungen ist der schnellste und flexibelste der Gewinner.

Natürlich hat auch der angestammte Mittelstand schon von agilem Management, von Design Thinking, SCRUM und Kanban-Boards gehört. Diese Hilfsmittel aber sind im Grunde nicht agil, sondern sollen Flexibilität und Effizienz bei einer agilen Vorgehensweise unterstützen.

Agil ist eine aktive Haltung

Dies heißt im Grunde ständig aktionsbereit und reaktionsfreudig zu sein. Gelegenheiten werden, ohne Hürden überwinden zu müssen, wahrgenommen. Möglichst nicht noch vorher bei einem Komitee Anfragen stellen oder Formulare ausfüllen müssen. Bis in den Budget-Sitzungen Zustimmung kommt ist die Gelegenheit meist längst vom Markt aufgegriffen worden, die Umsetzung der Maßnahmen ist dann meist zu spät. Agiles Handeln benötigt Freiräume, die zwar limitiert sein dürfen, aber frei von Reglementierungen sein sollten.

Ein Grund, warum viele Produkte einfach zu spät auf den Markt kommen, liegt genau an dieser Problematik. Inzwischen ist agiles Management auch in die Konzernflure eingezogen und wird fleißig auf den Bühnen geübt. Doch da kaum jemand wirklich verstanden hat, was agiles Denken denn nun ausmacht, wird beim Versuch agiles Handeln in Maßnahmen und Programme zu pressen, der eigentliche agile Ansatz außer Kraft gesetzt.

Das Leben selbst ist agil

Die grundsätzlichen Kernprinzipien eines agilen Managements sind vor allem Flexibilität und Kreativität und beginnen nicht bei der Organisationsstruktur oder gar bei den ausgehängten Vorgaben, dass man jetzt auch agil sei.
Agilität ist ein Lebensstil, eine unternehmerische Kultur, sie wird vorgelebt und findet im Alltag statt. Hunderte von Büchern und Checklisten wollen uns etwas an die Hand geben für ein agiles Zusammenarbeiten. Doch alle diese Ratschläge nützen im Grunde nichts, wenn Manager/innen nicht als agile Vorbilder herhalten.

Das heißt nicht, dass strategisches Denken oder Planen obsolet ist, aber es muss anderen Prämissen folgen als bisher, es muss die Möglichkeit der ständigen Anpassung bereitstellen und so offen sein, dass sogar radikale Korrekturen möglich sind.

Agiles Strategiemanagement

Die herkömmliche strategische Planung legte meist auch einen Fahrplan für die Umsetzung fest, der über die Zeit der Umsetzung als Richtschnur für alle Beteiligten galt. Das war gut, solange die Umgebungsparameter einigermaßen über längere Zeiträume stabil blieben. Doch die Veränderungszyklen in unserer Umwelt und in den wirtschaftlichen Zusammenhängen wurden über die Jahre immer kürzer, bis sie heute mit großer Geschwindigkeit jeden Tag neue Konditionen schaffen.

So läuft unsere Planung dann ins Leere und vergeudet wertvolle Ressourcen. Dramatischer zeigt sich dies bei bürokratischen oder tief-hierarchischen Organisationen, in welchen die mühsam erstellten strategischen Projektportfolios per Top-down in die Organisation gegossen werden. Bis die Maßnahmen bis ganz unten umgesetzt worden sind, ist die Wirkung längst nicht mehr kompatibel zum Marktgeschehen.

Strategische Agilität – Flexibilität

Agiles strategisches Management muss proaktiv gestaltet werden und einen weitaus flexibleren Rahmen bekommen. Dies ist eine Bedingung, wenn Strategien in der Zukunft den Markt rechtzeitig vor dem Wettbewerb erreichen sollen.

Hochagiles Management kann nicht nur strategisch richtig auf die Veränderungen und Herausforderungen reagieren, sondern kann sogar den Markt steuern und dominieren. Das ist eine der Stärken der neuen technologischen Startups.

Dazu müssen einige aktive und dynamische Kompetenzen implantiert werden. Der Umgang mit nicht mehr endenden und kontinuierlichen Planungsprozessen ist im deutschen Management kaum zu installieren, zu sehr sind wir von Abschlüssen und Ergebnissen bestimmt. Jedes Ergebnis muss in einem solch volatilen Markt zu einem Zwischenergebnis werden.

Unternehmens- und Führungsfunktionen müssen sich als stets aktiv sehen. Junge agile Unternehmen haben hier Maßstäbe, die auf Geschwindigkeit ausgelegt sind. Exakt an den Schnittstellen, an denen bisher inaktive Wartezeiten akzeptiert wurden, müssen aktive Prozesse und Vorgaben eingesetzt werden. Ein Startup Personal-Dienstleister aus München, der sich mit dutzenden von Behörden auseinandersetzen muss, hat die interne Maßgabe, dass keine Akte länger als 48 Stunden unbearbeitet liegen darf. Entsprechend ist das interne Personal geschult, agiert aktiv und darf Organisationsstrukturen unabhängig, bis zu einem bestimmten Maß, anpassen.

Bereits im Newsletter Mai 2019 hatten wir zu Agilität angemerkt, dass sie auch ein Gift sein kann, das mehr stört als hilft. Deshalb ist die agile Methode, gerade im tradierten Unternehmen, nur dosiert möglich.